Como crear de un plan estratégico de negocios (página 2)

Estrategia: Este capítulo del plan de
negocios es breve (puede ocupar una sola página) pero
imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre
general del negocio.

La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la
empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la
empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrategia
bien definida.

Basándose en los objetivos delineados en las
secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios
del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia
que sea la más adecuada para el negocio en
cuestión.

Existen algunas herramientas básicas para el
análisis estratégico. La más utilizada es la
matriz de estrategias genéricas de Michael Porter.
Según este análisis, toda empresa deberá
optar entre tres estrategias posibles:

Liderazgo en costos: consiste en mantenerse
competitivo a través de aventajar a la competencia en
materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en
precios más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir
el ingreso adicional en el negocio.

Diferenciación: Esta es la estrategia
más usual cuando se presenta la necesidad de diversificar
la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor
sobre el producto ofrecido para que éste sea percibido en
el mercado como único. Puede tratarse de diseño,
imagen de marca, tecnología, servicio al
cliente.

Enfoque: En la actualidad, ésta es la
estrategia más frecuente para la creación de nuevos
negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en
el mercado para una oferta de productos y servicios
especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la
identificación de un nicho de mercado que aún no ha
sido explotado.

Factores críticos de éxito: Si bien
un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre
pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de
emprendimiento o por características particulares del
mercado, determinarán que el negocio funcione. Al incluir
los factores críticos de éxito en el plan de
negocios, se le está diciendo al destinatario: si esto se
cumple, el éxito está garantizado. A lo largo de
los capítulos siguientes, el plan de negocios se
ocupará de especificar de qué manera operar para
que efectivamente se cumplan esos factores críticos. Los
potenciales inversores, prestamistas o socios están
interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el
desarrollo del negocio una vez en marcha. En este capítulo
es importante incluir un listado y una descripción de no
más de 10 factores críticos de éxito, y un
indicador que permita la medición de cada uno de
ellos.Según el tipo de negocios, algunos de los factores
críticos de éxito son:

• ventas

• costo promedio de insumos

• recursos humanos

• tasa de penetración

• tasa de retención de clientes

• tasa de errores de producción

• productividad del personal

• plazo de entrega

• cantidad de devoluciones

• logística

• imagen

Plan de marketing: El Plan de marketing es la
instrumentación de la estrategia de marketing. Sólo
tiene sentido si previamente han sido definidos el
posicionamiento de la empresa y el target al que apunta. Una vez
explicitadas las decisiones estratégicas, el plan de
marketing debe producir respuestas convincentes a cuatro
preguntas fundamentales:

• Producto/servicio: ¿Cuáles son los
  beneficios que la empresa o el producto/servicio
  generará para los potenciales clientes?

• Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer
  el producto/servicio y cuánto influye el precio en la
  decisión de compra de los potenciales
  clientes?

• Distribución: ¿Cómo y en
  qué lugar se va a vender el
  producto/servicio?

• Comunicación: ¿De qué manera se
  va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los
  clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen
  comprarlo?

Algunas recomendaciones para estos cuatro
subcapítulos del plan de marketing
son:Producto/servicio:

• Realizar una descripción objetiva del
  producto/servicio con todas las características
  técnicas, incluyendo una descripción del
  packaging. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle
  del proceso u operación.

• Realizar una descripción de los beneficios
  que el producto/servicio brinda a los
  consumidores.

• Marcar las diferencias entre el producto/servicio
  propuesto y los de la competencia.

• Incluir planos, dibujos y fotos.

Precio:

• Incluir el precio o rango de precios al cual se
  ofrece o se pretende ofrecer el producto/servicio y su
  fundamentación.

• Incluir un análisis de sensibilidad para
  sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad de la
  demanda.

• Hacer referencia a la investigación de
  mercado para justificar el rango de precios
  adoptado.

• Incluir un análisis de costos para dejar
  asentado cuál es el punto de equilibrio y la
  rentabilidad estimada.

• Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es
  importante incluir un análisis de contribución
  marginal.

• Si se trata de una empresa en marcha, incluir la
  evolución de precios del mercado de los últimos
  cinco años.

Distribución:

• Especificar si la distribución se hará
  en forma directa o si actuarán intermediarios que
  harán llegar el producto al consumidor
  final.

• Determinar cuál va a ser el alcance de la
  distribución (parroquial, metropolitana, nacional,
  regional, internacional).

• Incluir un mapa del área de
  cobertura.

• Si el esquema de distribución fuera complejo,
  incluir un diagrama que esquematice las etapas.

• Justificar la elección de lugar para el
  establecimiento de oficinas, locales, depósitos,
  talleres y/o fábricas.

Comunicación:

• Describir el objeto de la comunicación y el
  mensaje que se emitirá para lograrlo.

• Determinar los medios de comunicación que se
  utilizan o que se utilizarán para promover el
  producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos
  de venta, vía pública, auspicios, boca a
  boca).

• Mostrar el plan de comunicaciones para un
  período de al menos un año.

• Incluir el análisis costo-beneficio del plan
  de comunicaciones.

• Si se trata de una empresa en marcha, incluir
  campañas realizadas y resultados obtenidos.

Recursos humanos: Para la
creación de una empresa o el lanzamiento de un nuevo
producto, el capítulo de recursos humanos debe
concentrarse en los siguientes aspectos:

• ¿Qué estructura tendrá la
  empresa en su punto máximo de expansión
  (organigrama óptimo)?

• ¿Qué estructura tendrá al
  inicio y cómo evolucionará la
  incorporación de recursos humanos a medida que la
  empresa crezca (organigrama mínimo
  requerido)?

• ¿Qué cantidad de gente se
  necesitará en el horizonte de planeamiento adoptado
  (generalmente entre dos y cinco años)?

• ¿Qué puestos ocuparán en la
  empresa, sector o equipo?

• ¿Cuál será el costo de
  contratación y remuneración?

Si el objeto del plan de negocios fuera la venta de una
empresa en marcha o la búsqueda de algún tipo de
asociación, debe incluirse una nómina del personal
actual, un organigrama, el costo actual y un plan para el futuro
que incluya los aspectos mencionados en el primer
párrafo.

La conducción, es decir, la dirección y la
gerencia, son tan importantes para el éxito de una
empresa, negocio o producto, que merecen un capítulo
aparte. Este punto será tratado en la tercera entrega de
este dossier.

Estrategia de producción: En el caso de
que el negocio esté vinculado a la manufactura, el plan de
negocios deberá dedicar un capítulo a la
planificación de la producción. Si la empresa
piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad productiva,
este capítulo no es necesario.

Para un proyecto de empresa o de producto que requiera
instalaciones productivas, el plan de negocios deberá
describir el modo en que éstas se obtendrán y
cómo será reclutado el personal de
producción. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al
lector del plan a comprender la forma en que se operará.
Los supuestos que se establecen en esta sección
servirán de base para las proyecciones de egresos en el
flujo de fondos (que se incluye en el capítulo de
Factibilidad Financiera). Para que la información sea lo
más exacta posible, resulta conveniente pedir presupuestos
a posibles proveedores. Uno de los factores más decisivos
para el éxito de la estrategia de producción es la
administración de los tiempos. Es necesario coordinar los
tiempos de producción para adecuarse a la demanda. Para
ello se hace imprescindible una programación de
atrás para adelante, mediante la cual la proyección
de ventas gobierna sobre el proceso de producción y
determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los
productos terminados a almacenar. Es importante que esta
sección contenga un análisis de los proveedores de
insumos para la producción. Seguramente la calidad de los
productos será un factor de éxito del negocio y
dependerá en gran medida de la calidad de los insumos. En
caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un
factor clave de éxito, es recomendable presentar una breve
descripción de los equipos y su funcionalidad.

Delineados los objetivos del plan de negocios, y una vez
que se ha realizado un análisis general del mercado,
comienza el cuerpo central del documento. Partiendo del
análisis de la competencia, que puede sistematizarse a
través del benchmarking, se establecen las oportunidades
que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el
negocio. Con esa información se está en condiciones
de redactar el capítulo posterior, que consiste en la
enumeración de los factores críticos de
éxito. Luego, el plan de negocios se convierte en un plan
de planes. A lo largo de varios capítulos se detallan el
plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de
producción. Cada uno de ellos representa las diferentes
ópticas del negocio y permite su
visualización.

El plan de negocios es un documento que se utiliza para
analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial.
También es útil durante la puesta en marcha, para
guiar las operaciones. El plan de negocios resume las variables
producto/servicio, producción, comercialización,
recursos humanos, finanzas, costos y resultados. Comienza con una
síntesis englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A
continuación presenta una introducción y luego el
cuerpo principal, integrado por capítulos o secciones en
las que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es
fundamental incluir en el Plan de Negocios los resultados del
análisis y la investigación del mercado en el que
se operará, y un análisis de fortalezas y
debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que
se presentan en el entorno. Para desarrollar el cuerpo central se
parte del análisis de la competencia, se establecen las
oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a
diferenciar el negocio o factores críticos de
éxito. Luego, el Plan de Negocios se convierte en un "plan
de planes": a lo largo de varios capítulos se detallan el
plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de
producción.

Recursos e inversiones. Este capítulo del
plan de negocios debe mostrar cuáles son los recursos
(técnicos, humanos, económicos, etc.) necesarios
para poner en marcha el proyecto y dónde y cómo se
obtendrán, especificando las necesidades de
inversión.

Los rubros que deben describirse dependen de las
particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que
normalmente forman parte de cualquier proyecto son:

• Inmuebles

• Selección y contratación de
  personal

• Instalaciones

• Maquinarias

• Inscripciones, registros y licencias

• Capacitación y entrenamiento

• Mercaderías

• Investigaciones de mercado

• Publicidad y promoción

• Capital de trabajo

Este último punto es fundamental: el capital de
trabajo es el que necesitará la empresa para mantenerse en
funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir
las brechas temporales entre los pagos y las cobranzas. A una
descripción general de qué es cada rubro y
cómo se satisfará (compra, alquiler,
contratación de especialistas, etc.) debe agregar
cuál será la cantidad total de dinero o monto de la
inversión inicial que se necesitará y cuál
será el origen del mismo. Las alternativas básicas
de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a través
de préstamos o inversión, y el capital propio de
las personas o empresas que realizan el plan. Si la
presentación del Plan de Negocios se realiza para obtener
financiamiento, los inversores o prestamistas estarán
interesados en conocer cuál es el grado de
inversión que realizará quien presenta el proyecto,
para evaluar su compromiso.

Factibilidad técnica. En esta etapa debe
mostrarse una evaluación que demuestre que el negocio es
posible de poner en práctica y de sostenerse, de acuerdo
con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de
que se ha planificado cuidadosamente, y que se han contemplado
los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en
cuestión y mantenerlo en funcionamiento.

La enumeración de los principales aspectos a
resolver y una propuesta de solución para cada uno de
ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.

Algunos aspectos que deben ser considerados son los
siguientes:

• Ensayo e investigación: ¿Se
  probó el producto/servicio? ¿Cuándo?
  ¿Cómo? ¿Funciona correctamente?
  ¿Se conocen otras experiencias similares?)

• Ubicación: ¿Cómo se
  decidió o decidirá? ¿Cómo se
  hará para estar cerca de los clientes y de los
  proveedores?

• Escalas de producción: ¿Es posible
  responder a las ventas previstas con la escala seleccionada?
  ¿Existen posibilidades de
  ampliación/reducción de la
  capacidad?

• Proyectos complementarios: ¿Es necesario
  desarrollar proyectos complementarios para poner en marcha el
  proyecto en cuestión? ¿Es posible hacerlo?
  ¿Quién lo hará? ¿Cómo lo
  hará? ¿Cuándo lo hará?

• Tecnología: ¿Cómo se
  obtendrá la tecnología necesaria para el
  desarrollo? ¿Ya fue probada? ¿Cómo se
  adecuará el proyecto a los avances
  tecnológicos?

• Personal: ¿Hay en el mercado personal
  calificado para las funciones que se requieren? Y si no es
  así, ¿cómo se capacitará al
  plantel?

• Materias primas: ¿Es constante el
  abastecimiento? ¿Está sujeto a cambios en el
  mercado? ¿Existen proveedores alternativos a los
  seleccionados?

Factibilidad económica. Sin ganancias, las
empresas no sobreviven. En esta sección del plan de
negocios debe mostrarse que el proyecto presentado es factible
económicamente y sobrevivirá. Lo que significa que
la inversión que debe realizarse está justificada
por la ganancia que generará.

En términos sencillos, la rentabilidad de un
proyecto estará determinada por la diferencia entre lo que
se compra y lo que se vende, después de descontar todos
los gastos que demandan los procesos internos de la empresa. Para
calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es necesario
trabajar con un esquema que contemple los grandes números:
costos y ventas.

Ventas. En este punto, el precio del
producto/servicio juega un papel fundamental, ya que es
determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse
brevemente cómo se le ha definido. El plan debe mostrar
estimaciones de ventas (en unidades y en dinero) para un
período de al menos un año, justificando
cómo se han calculado (investigaciones de mercado,
negocios similares, opiniones de especialistas, etc.). Es
importante explicitar cómo evolucionarán las ventas
del producto/servicio a lo largo del tiempo y por qué
(venta regular, estacional u ocasional).

Costos. Debe presentarse la estructura de costos
para el funcionamiento del proyecto analizando los costos fijos y
variables. Los costos variables son aquellos que guardan una
relación directamente proporcional con el nivel de
producción; como materia prima, mano de obra directa,
fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturación,
etc. Se consideran costos fijos, también llamados gastos
de estructura, todos los que se mantienen invariables o se
modifican solo como consecuencia de cambios en la capacidad
productiva de la empresa: costos de edificios, seguros, sueldos
de supervisión, sueldos indirectos, gastos de
mantenimiento, etc.

El objetivo del análisis de costos y ventas es
poder armar un balance proyectado para el período que se
está planificando, mostrando las ganancias o
pérdidas que el negocio generará una vez puesto en
marcha. Este balance debe permitir detectar en qué momento
el negocio comenzará a dar ganancia. El punto de
equilibrio, es decir, la cantidad de productos/servicios que
deben venderse para que la empresa no gane ni pierda dinero, es
otro de los datos que vale la pena incluir en el plan, ya que
permite visualizar el límite entre el área de
pérdidas y el área de ganancias. Otra
información que puede incluirse es la contribución
marginal: el precio de venta neto de un producto/servicio menos
su costo variable. Si bien es cierto que la contribución
marginal no indica la rentabilidad de un producto, es un
instrumento orientador para la toma de decisiones y la
comprensión del negocio.

Factibilidad financiera. La base de este
capítulo es el flujo de fondos, que sintetiza
numéricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo
del plan de negocios. Su preparación requiere la
elaboración de una lista de todos los ingresos y egresos
de fondos que se espera que produzca el proyecto en
cuestión, y ordenarlos en forma cronológica. Una
premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el
flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que estén
directamente asociados con el proyecto; es decir, aquellos que no
existirían si el proyecto no se realizara. Este es un
aspecto a considerar en los casos de proyectos que se implementan
en empresas en marcha. En otras palabras, el flujo de fondos de
un proyecto está integrado por los ingresos y egresos
incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se
está analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo
producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se
incluirán en el flujo de fondos del proyecto, ya que son
costos en los que se incurriría independientemente de que
se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los
que existen independientes de la realización del proyecto)
se les denomina costos hundidos y no se les incorporará al
flujo de fondos. Otra premisa fundamental en la
elaboración del flujo de fondos es que se utiliza el
criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos que
efectivamente se producirán y no se contemplan los
conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo
que sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los
billetes que ingresen o egresen de la caja, y nada más que
eso. El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el
proyecto tendrá vigencia y para el cual se construye el
flujo de fondos. La determinación del horizonte de
planeamiento de un proyecto indica su comienzo y
finalización. De ahí en más se supone que
los flujos de fondos son marginales y carecen de importancia para
la evaluación del proyecto. Debe explicarse en el plan
cuál es este horizonte y por qué se ha determinado
así.

Debe presentarse además un análisis del
flujo de fondos realizado con una serie de herramientas
financieras o criterios de evaluación de los proyectos de
inversión. Algunos indicadores financieros que no deben
dejar de incluirse en el plan de negocios son los
siguientes:

• Período de recuperación
  (payback)

• Valor actual neto (VAN)

• Tasa interna de retorno (TIR)

Período de recuperación.
También denominado payback, paycash, payout o payoff,
indica el tiempo que la empresa tardará en recuperar la
inversión, con la ganancia que genera el negocio. Es una
cantidad de meses o años.

Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados
netos al monto de la inversión inicial, hasta llegar a
cero. En este caso no se estaría considerando el "valor
tiempo del dinero", por lo que, si el plazo analizado es extenso,
se produce una distorsión de valores (se comparan
bolívares de un momento con bolívares de 12, 24 o
36 meses después). Por esto, también es útil
calcular el período de repago compuesto en el que se
incorpora una tasa al flujo de fondos que refleja las diferencias
temporales.

Valor Actual Neto (VAN). Es el valor de la
inversión en el momento cero, descontados todos sus
ingresos y egresos a una determinada tasa, que refleja las
expectativas de retorno depositadas en el proyecto. Indica un
monto en bolívares que representa la ganancia que se
podría tomar por adelantado al comenzar un proyecto,
considerando la "tasa de corte" establecida.

Uno de los puntos conflictivos en torno al
VAN es la determinación de la tasa seleccionada y por
qué. Esencialmente, hay cuatro opciones:

• el interés del
  mercado

• la tasa de rentabilidad de la
  empresa

• una tasa cualquiera elegida por el
  inversor

• una tasa que refleje el costo de
  oportunidad

Tasa Interna de Retorno (TIR). Es la tasa de
interés efectiva que da la inversión en el negocio
en evaluación. Es la máxima tasa que es posible
pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que devolviendo un
préstamo con esa tasa, con los ingresos generados, el
proyecto no daría ganancia ni pérdida. La
fórmula para calcular este indicador es algo compleja,
pero con una calculadora financiera o una planilla de
cálculo resulta muy simple de obtener: solo se necesita
cargar los datos del flujo de fondos, y la fórmula
financiera que ya está cargada se aplica con solo
presionar enter.

Si el Plan de Negocios se está presentando para
solicitar un préstamo, además de la
información ya descrita, es fundamental
incluir:

• monto exacto de los fondos que se
  solicitan

• período por el que se pide el
  crédito

• qué uso específico se
  dará al préstamo (capital de trabajo,
  instalaciones, equipamiento, etc.)

• un flujo de fondos con el repago del
  préstamo incluido para que quienes lo evalúen
  puedan ver que el proyecto permite devolver el
  dinero.

Análisis de sensibilidad. En
todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se
tiene poder de decisión (variables controlables), y otros
sobre los que solo se pueden realizar estimaciones (variables no
controlables).

Algunas de las variables controlables incorporadas al
plan son:

• Precio

• Producto

• Logística

• Promoción

Las principales variables no controlables en un proyecto
son:

• Competencia

• Consumidores

• Entorno económico, político, legal,
  etc.

El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una
cantidad de supuestos sobre el comportamiento de las variables.
El análisis de sensibilidad es una técnica que
permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores
de las variables más importantes sobre los beneficios y,
consecuentemente, sobre la tasa de retorno.

Los resultados de este tipo de análisis suelen
incluirse en el Plan de Negocios, ya que, saber cuáles son
las variables más sensibles, es decir, las que más
afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse, es
útil para tomar decisiones.

Preguntas guía:

• ¿Qué recursos (físicos,
  económicos, humanos, tecnológicos, etc.) se
  necesitan para emprender este proyecto? ¿Dónde
  y cómo se obtendrán?

• ¿Cuáles son los desembolsos necesarios
  para poner en marcha el proyecto? ¿Cómo se
  financiarán?

• ¿Cuál es el monto de la
  inversión inicial?

• ¿Se ha hecho un estudio que garantice que el
  proyecto es viable técnicamente?

• ¿Cuáles son los principales problemas
  a solucionar durante la puesta en marcha y una vez que el
  proyecto esté funcionando?

• ¿Cuáles son y cómo se han
  establecido los precios de los
  productos/servicios?

• ¿Cuáles son los costos fijos que
  deberán afrontarse?

• ¿Cuáles son los costos variables del
  proyecto?

• ¿Cuál es el punto de equilibrio, o
  sea, el punto en el que la empresa no ganaría ni
  perdería?

• ¿En qué momento el proyecto
  comenzará a generar ganancias?

• ¿Cómo se distribuyen los ingresos y
  egresos a lo largo del tiempo?

• ¿Qué señalan los indicadores
  financieros? ¿Cuál es el período de
  recuperación de la inversión?
  ¿Cuál es la tasa interna de retorno (TIR)?
  ¿Cuál es el valor actual neto (VAN) del
  proyecto?

• ¿Cómo se modifican los resultados al
  variar los principales supuestos sobre los que se basa el
  flujo de fondos?

Luego de una definición de la estructura y los
objetivos del plan de negocios, comienza su redacción. Los
capítulos Recursos e Inversiones son parte de este cuerpo
principal y describe cuáles son los recursos que
serán necesarios para poner en marcha el proyecto que se
está presentando, cómo se obtendrán y
qué necesidades de inversión se requieren. El plan
de negocios resume las variables producto o servicio,
producción, comercialización, recursos humanos,
finanzas y costos y resultados. Después de una
síntesis llamada Resumen Ejecutivo y una
Introducción, el cuerpo principal está integrado
por varios capítulos. Se parte del análisis de la
competencia, estableciendo las oportunidades del mercado y los
factores críticos de éxito.

Luego, el plan de negocios se convierte en un "plan de
planes": a lo largo de varios capítulos se detallan el
plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de
producción. A continuación, se aborda el proyecto
desde distintas ópticas. El capítulo Recursos e
Inversiones describe cuáles son los recursos necesarios
para poner en marcha el proyecto y qué inversiones
será necesario hacer. En el capítulo de
Factibilidad Técnica debe demostrarse al destinatario del
plan que es posible poner en marcha el proyecto. En el
capítulo Factibilidad Económica se muestran los
resultados (ganancia o pérdida). En el capítulo
Factibilidad Financiera se analiza el flujo de fondos. Luego, es
recomendable incluir un Análisis de Sensibilidad que
permita ver cómo se afecta el flujo de fondos si se
producen modificaciones en las principales variables.

Danila Terragno y María Laura Lecuona
(Mercado/DINERO)

Dirección y gerencia.
¿Quiénes gerenciarán el proyecto? O, en el
caso que se trate de la venta de una empresa,
¿quiénes son sus actuales directores o socios?,
¿qué gerenciamiento estaría "comprando" el
destinatario del plan de negocios? Para tomar una decisión
acerca de un proyecto no solamente hay que tener en cuenta los
factores técnicos, económicos y de mercado, sino
también quiénes son sus cabezas. Un excelente
proyecto puede fracasar si está en manos de personas
inadecuadas. Tratándose de un proyecto para una empresa en
marcha (por ejemplo, su venta o fusión, la
incorporación de capital o la solicitud de un
préstamo) resulta importante destacar los siguientes
datos:

• Principales accionistas:
  aquí rige aquello de "dime con quién andas y te
  diré quién eres". Un potencial socio o
  prestamista analizará quiénes son los que
  invierten en la empresa; querrá saber si son personas
  conocidas, si les va bien en sus otros negocios, si son
  honestos, si viven en el país. En la sección
  que nombra a los accionistas deben proporcionarse datos y no
  opiniones.Esos datos deben incluir: nombre y apellido,
  nacionalidad, lugar de residencia, profesión,
  actividad, primera fecha de adquisición de acciones,
  porcentaje de acciones en su poder, participación en
  otras sociedades. Antes de presentar el plan conviene
  consultar a los accionistas citados acerca de los datos a
  incluir.

• Directorio: los miembros del
  directorio son los que toman las grandes decisiones y,
  especialmente en las pymes, son la cara visible de la
  organización.Sobre ellos, hay que incluir los
  siguientes datos: nombre y apellido, profesión,
  nacionalidad, país de residencia, fecha de
  incorporación a la empresa, cargo ejecutivo, si lo
  tiene; participación societaria, si la tiene; algunas
  experiencias laborales previas y otras actividades presentes
  que ayuden a armar el perfil.

• Activos humanos: en el caso de
  la venta de una empresa o de una fusión o alianza
  estratégica, es importante destacar las destrezas que
  la empresa ha adquirido con el tiempo, que surgen de las
  personas que la forman. Aquí conviene nombrar a las
  personas claves de la organización, gerentes y
  asesores, y destacar su currículum y sus aportes a la
  empresa.

• Garantías: a modo de
  referencia, nombrar a los auditores y abogados de la
  empresa.Si el proyecto involucra un nuevo negocio o una
  licencia o franquicia, es fundamental destacar el
  gerenciamiento. Probablemente, el plan lo presenten aquellos
  que se proponen como gerentes, a posibles inversores o a la
  empresa licenciataria o franquiciante. Cualquiera de estos
  destinatarios estará interesado en evaluar la
  capacidad y experiencia de quienes llevarán adelante
  la gestión del negocio. También un prestamista
  evaluará la capacidad gerencial como un elemento del
  éxito del negocio. Es recomendable incluir como anexo
  el currículum completo de cada gerente.

Conclusiones. A diferencia del resumen ejecutivo,
que es una síntesis de los temas abordados en el plan de
negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque
su autor realiza una interpretación de los hechos. Este es
el lugar apropiado para convencer al destinatario del plan de
negocios de realizar aquello que se espera de él (comprar,
aprobar, invertir, etc).

Utilizando los datos más significativos de la
propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos humanos, el
crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones
no deben extenderse y deben motivar a la acción. Al
escribir las conclusiones, tener en cuenta:

• El destinatario del plan de negocios: cómo es
  su forma de actuar, qué considera fundamental,
  qué considera trivial, cuáles son sus
  intereses, qué gana si acepta la propuesta, qué
  pierde si la deja de lado.

• Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas,
  mejor no incluirlas. Las conclusiones deben ser claras,
  sintéticas y enérgicas. Párrafos cortos
  con hipótesis sustentadas en hechos
  concretos.

• El momento de lucirse: es probable que el
  destinatario del plan no se detenga a leer los detalles de
  cada capítulo. Pero sí prestará
  atención a las conclusiones. No hay que dejar pasar
  esta oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso
  actuar. Puede resultar efectivo, según el caso,
  apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el
  cuerpo principal del plan de negocios y presentarlas en forma
  separada.

Anexos. Los anexos se ubican
después de las conclusiones e incluyen datos de soporte.
En lo posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean
indispensables. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo
principal debe figurar ahí. Sin embargo, a veces resultan
oportunos para agregar información a quien desee
profundizar lo expuesto en el cuerpo principal.

• No anexar:1. Resultados de
  investigaciones de mercado.2. Indices
  económico-financieros (incluir en el capítulo
  respectivo).3. Fotografías de productos o
  instalaciones (incluir en el capítulo de
  producción o marketing).4. Organigramas (incluir en el
  capítulo Recursos Humanos).

• Anexar (cuando sea necesario):5.
  Informes de auditorías.6. Contratos.7.
  Currículos (si son extensos).8. Folletos o
  catálogos de muestra.

Recomendaciones para la
presentación escrita del Plan de Negocios. Es
imprescindible que la presentación del plan de negocios
sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del proyecto
frente al potencial socio o inversor. Una presentación
realizada con computadora es la mejor forma de lograr este
objetivo, además de facilitar los cambios a medida que se
elabora el plan. Algunos puntos a tener en cuenta para la
redacción y presentación del Plan de
Negocios:

• No debe ser un volumen de enciclopedia. Una
  extensión de 25 a 35 páginas, incluyendo los
  anexos, es adecuada.

• Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta,
  preferiblemente con tapa transparente para incluir una
  carátula de presentación.

• Se recomienda la utilización de
  márgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de
  información cada página y permiten al lector
  hacer anotaciones durante la lectura.

• Incluir un índice para facilitar al lector la
  búsqueda de los capítulos o secciones del
  plan.

• Comenzar cada sección en una nueva
  página, ya que mejora la presentación y
  facilita la búsqueda de temas.

• Utilizar ilustraciones y gráficos, pero sin
  abusar de este recurso. Los gráficos ayudan a la mejor
  comprensión de la información, pero en exceso
  pueden dificultar la lectura del plan. En todos los casos,
  hay que asegurarse de explicar claramente la
  información que se utiliza en cada gráfico,
  incluyendo referencias y epígrafes.

• Las hojas que se utilicen para la
  presentación deben llevar membrete. Por un lado, es
  bueno reforzar la presencia del emisor en cada página.
  Por el otro, esto permite identificar las hojas si
  éstas se desprendieran de la carpeta.

• Es necesario "explicitar" todos los supuestos sobre
  los que basa el análisis. Esto puede hacerse en el
  texto principal, cada vez que corresponda, o al inicio de
  cada capítulo en forma de listado.

• El plan debe ser consistente. Los capítulos
  deben guardar coherencia entre sí. Por ejemplo, si en
  la sección de Estrategia se menciona como factor
  crítico de éxito la rapidez de respuesta, la
  investigación de mercado deberá demostrar que
  éste es un factor determinante para la compra, y el
  capítulo de Recursos Humanos deberá mostrar
  cuánta gente habrá que contratar para asegurar
  la rapidez de respuesta.

Recomendaciones para la presentación oral del
Plan de Negocios. La mejor manera de vender una propuesta es
una presentación oral con soporte multimediático.
El Plan de Negocios, en palabras de su autor, es más
convincente y permite el agregado de información en caso
de ser requerido. Para la presentación oral vale la pena
tener en cuenta los siguientes puntos:

• Evalúe previamente a la presentación
  quiénes formarán su audiencia, qué grado
  de interés tendrán en el proyecto y
  cuánto tiempo tendrá disponible para exponer.
  Estas variables son claves para la organización de una
  presentación eficaz.

• En la mayoría de los casos, quien hace la
  presentación es uno de los interesados en que el
  proyecto sea aceptado, o incluso es quien lo llevará
  adelante. La audiencia evaluará a la persona e
  incluirá esa evaluación como factor de
  decisión. Por esa razón, es importante tener
  como objetivo cautivar a la audiencia, mostrando
  conocimiento, entusiasmo y confianza. Además, el
  expositor debe ser capaz de responder correctamente las
  preguntas que le harán. Es recomendable hacer un
  ensayo con socios o colaboradores y pedirles que se pongan en
  postura crítica.

• La presentación debe durar el tiempo justo:
  el suficiente para exponer todo lo importante sin aburrir a
  la audiencia. Evalúe la atención a medida que
  habla. Si ve que la gente está cansada, acorte su
  discurso. Es preferible hablar menos y dejar que los
  interesados pregunten. Para hacer su presentación en
  el tiempo que considera justo, establezca una duración
  estimada y anúnciela: "Voy a exponer el plan para la
  creación de una empresa sin antecedentes en el
  país. La presentación durará 45 minutos.
  Luego dedicaré el tiempo que deseen para contestar
  preguntas".

• Maneje la presentación de acuerdo con el
  público. Si hay participación, utilícela
  para introducir los temas (no se altere porque cambió
  el orden de los temas; después puede recapitular). Si
  no hay participación, mantenga un ritmo andante. El
  público aprecia este ritmo mucho más que el
  largo. Si hay desacuerdo, no intente la defensa inmediata.
  Escuche y encuentre el momento oportuno para refutarlo con
  datos concretos. También puede ser que no tenga usted
  una respuesta. En ese caso, dígalo: "Es una excelente
  pregunta. Tendré que investigar para darle una
  respuesta apropiada".

• Al igual que las conclusiones del plan escrito, los
  últimos cinco minutos de la presentación son
  claves. Es el momento para utilizar la pasión y poner
  las cartas sobre la mesa. Aquí puede ser subjetivo y
  utilizar frases como "estoy convencido(a) de que esta empresa
  va a ser un éxito", o "tengo absoluta certeza de que
  podré llevar adelante este proyecto".

Herramientas para la presentación. Existen
numerosos recursos de presentación para acompañar
la exposición oral que permiten un despliegue multimedia
que ayudará a impactar a la audiencia.

• El documento escrito: la versión escrita del
  plan de negocios puede ser entregada al comienzo o al final
  de la presentación oral. Debe asegurarse de tener
  suficientes copias para todos los presentes. El documento
  puede consistir en una carpeta (hay muchas opciones en el
  mercado; utilice una moderna) o puede estar encuadernado con
  anillado o con binder.

• Diapositivas: las diapositivas son una forma
  clásica y efectiva de realizar una presentación
  visual. Las imágenes son de calidad
  fotográfica. La regulación de tiempos se logra
  mediante control remoto.

• Retroproyector con transparencias: es una
  alternativa a las diapositivas, que se ha generalizado por la
  facilidad para producir las transparencias con una
  computadora personal y una impresora a inyección de
  tinta. Las imágenes son de menor calidad, pero este
  sistema tiene la ventaja de que se puede escribir sobre las
  transparencias.

• Proyecciones multimedia: es la última
  tendencia en presentaciones. Permite la ampliación de
  imágenes de la computadora y, además, incorpora
  animación y sonido. Las presentaciones pueden
  contratarse a especialistas o prepararse con la ayuda de un
  software de presentaciones.

• Video: algunas imágenes, como paisajes,
  animación, instalaciones y procesos productivos, se
  entienden mejor con video. Un televisor y un video son
  suficientes, aunque si la audiencia supera las 25 personas,
  quizá sea necesario alquilar varios monitores o un
  videowall. El video debería ser utilizado como soporte
  para lograr mayor comprensión por parte de la
  audiencia. Sin embargo, resulta muy difícil que el
  video mantenga el hilo de la conferencia del modo en que
  sí lo hacen las proyecciones, diapositivas o
  presentación computadorizada.

• Pizarrones, pizarras o rotafolios: siempre es bueno
  tener a mano un lugar para escribir. Las presentaciones en
  computadora o proyectadas son efectivas pero dejan poco lugar
  para lo espontáneo. Un lugar para graficar
  pensamientos, hipótesis y relaciones no está de
  más.

Preguntas guía.

• ¿El proyecto de nuevo negocio, licencia o
  franquicia contempla el management? Si es así,
  ¿quiénes son los mánager del
  proyecto?

• ¿El proyecto de venta de empresa,
  fusión o alianza incluye el detalle de quiénes
  son sus actuales directores, accionistas, gerentes y
  garantes?

• ¿Cuáles son las conclusiones que se
  derivan de lo expuesto en el plan de negocios?

• ¿Las conclusiones presentadas tienen sustento
  en el plan?

• ¿Qué acciones espera que tomen quienes
  leen el plan?

• ¿Cómo se orienta al lector, desde las
  conclusiones, a tomar este curso de acción?

• ¿Qué información adicional es
  necesaria para comprender el proyecto y tomar la
  determinación que se espera?

• ¿Qué anexos ilustran o dan más
  atractivo al proyecto presentado?

• ¿Cómo se presentará el
  plan?

• ¿Se realizará una presentación
  oral para complementar el documento escrito?

• ¿El orador está preparado para
  desempeñar un buen papel en la presentación y
  para responder preguntas incisivas? ¿Qué
  recursos de presentación se
  utilizarán?

Síntesis. Los tres últimos
capítulos del Plan de Negocios son: Dirección y
Gerencia, Conclusiones y Anexos. El capítulo
Dirección y Gerencia responde a la pregunta
"¿Quiénes son las caras del proyecto?", e incluye
los datos de los accionistas, directores, gerentes y garantes,
según el proyecto.

A diferencia del resumen ejecutivo, el capítulo
Conclusiones contiene un factor subjetivo: la
interpretación de los datos salientes del plan. Este es el
lugar oportuno para convencer a los potenciales socios,
compradores o prestamistas de que el proyecto les
conviene.

Los Anexos sirven para agregar información que,
incluida en el cuerpo principal, dificultaría la lectura,
tales como informes de auditoría y
currículos.

Es imprescindible que la presentación del Plan de
Negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del
proyecto frente al potencial socio o inversor. El plan debe estar
encuadernado y no debe exceder las 35 páginas. Los
capítulos deben guardar coherencia entre sí y todos
los supuestos deben explicitarse. La mejor manera de impactar y
persuadir a los potenciales socios, compradores o prestamistas es
la presentación oral con soporte
multimediático.

Preparación y evaluación de
proyecto: Proyecto es una respuesta que busca
solucionar un problema, o la forma para aprovechar una
oportunidad de negocios. Esto puede ser: Lanzar un producto
nuevos, proveer un servicios,etc.

Un proyecto se prepara, coleccionando ideas y
clasificando los posibles factores que puedan darse en un momento
dado al realizar cualquier proyecto. Este se prepara con los
datos o la información ya definido y las ideas esperando
su ejecución. Cualquiera que sea la idea que se pretenda
implantar, la metodología o la tecnología por
aplicar conduce a la búsqueda de proposiciones coherentes
destinadas a resolver las necesidades. La evolución del
proyecto consiste en dar la mayor solución al problema
económico que se plantea. La optimización de la
solución es la idea central que se percibe al realizar el
proyecto, se inicia ante de preparar y evaluar el proyecto, al
identificar un problema que se va a solucionar con el proyecto o
una oportunidad de negocios.

En la primera etapa del proyecto de toma en
cuenta:

• La magnitud de la
  inversión

• Los costos

• Los beneficios

En la segunda etapa:

• Se evalúa el proyecto.

• Se mide la rentabilidad.

Ambas etapa constituyen lo que se conoce como la
preinversión. Los factores que influyen en el éxito
o el fracaso de un proyecto, podemos señalar que si el
bien o los servicios producido es rechazado por la comunidad,
significa que la asignación de recursos sobre pasos los
defectos de diagnósticos o de análisis que los
hicieron inadecuado para la expectativa de satisfacción de
las necesidades del conglomerado humano. Esta causa o fracaso
pueden ser múltiple o de diversa
naturaleza.

También lo político es otro factor que
influye en la transformación cualitativa y cuantitativa de
un proyecto, los cambios en las relaciones comerciales
internacionales donde las restinciones no prevista podrían
hacer que se transforme en un gran fracaso, la inestabilidad de
la naturaleza, el entorno institucional, la normativa legal y
muchos otros factores hacen que la predicción perfecta sea
imposible.

La toma de decisiones asociadas a un
proyecto: Para una toma de decisión los
niveles son múltiples y variados porque en el mundo
moderno cada vez es menor la posibilidad de tomar decisiones en
forma unipersonal. Por lo regular los proyectos están
asociados y requieren diversas instancias de apoyo
técnicos antes de ser sometidos a la aprobación del
nivel de decisión.

Tomar una decisión implica un riesgo, existen
decisiones con menor grado de incertidumbre y otras que son
altamente riesgosas. Pero es lógico pensar que frente a
decisiones de mayor riesgo, existan consecuencias de mayor
rentabilidad. Lo fundamental en la toma de decisiones es que
cimentada en antecedente básicos concretos que hagan que
las decisiones se adopten concienzudamente y con él
más pleno conocimiento de las distintas variables que
entran en juego.

La evaluación de proyecto: En
toda evaluación, el que evalúa el proyecto toma un
horizonte de tiempo, normalmente diez años, sin conocer la
fecha en que el inversionista pueda desear y estar en condiciones
de llevarlo a cabo, o adivinar que pueda pasar en ese periodo:
Por ejemplo, el comportamiento de los precios, disponibilidad de
insumo, avance tecnológico, evolución de la demanda
o el comportamiento de la competencia, y otras variables que
puedan darse.

La evaluación de proyecto pretende medir
objetivamente ciertas magnitudes cuantitativas que resultan del
estudio del proyecto y dan origen a operaciones matemática
que permite obtener diferentes coeficiente de
evaluación.

Lo realmente decisivo es poder plantear premisa y
supuestos validos que hayan sido sometidos a convalidación
a través de distintos mecanismos técnicas de
comprobación.

Las premisas y supuestos deben nacer de la realidad
misma en la que el proyecto estará inserto y en el que
deberá rendir sus beneficios. La correcta
valoración de los beneficios esperados permitirán
definir en que forma satisfactoria el criterio de
evaluación.

También el marco de la realidad
económica e institucional vigente en un país, las
ventajas y desventajas será lo que defina en mayor o menor
grado el criterio imperante en un momento determinado para la
evaluación de un proyecto de
inversión.

Evaluación social de proyectos:
La evaluación social de proyectos compara los
beneficios y costos que una determinada inversión pueda
tener para la comunidad de un país en su
conjunto.

Tanto la evaluación social como la privada
usan criterios similares para estudiar las variables en un
proyecto, aunque difieren en la variables determinantes de los
costos y beneficios que se le asocien. La valoración
privada trabaja con el criterio de precios de mercado, mientras
que la evaluación social lo hace con los precios sombra o
sociales. Estos se utilizan con el objetivo de medir el efecto de
implementar un proyecto sobre la comunidad. También hay
que tener en cuenta los efectos indirectos o externalidades que
los proyectos generan sobre el bienestar de la comunidad, como
por ejemplo, la redistribución de los ingresos o la
disminución de la contaminación ambiental. Existen
otras variables que influyen en la evaluación privada
tales como el efecto directo de los impuestos, subsidios u otros
que en relación con la comunidad, solo corresponden a
transferencias de recursos entre miembros.

Los beneficios directos se miden por el aumento que
el proyecto provocara en el ingreso nacional mediante la
cuantificación de la de la venta monetaria de su producto,
donde el precio social considerado corresponde al precio de
mercado ajustado por algún factor que refleja las
distorsiones existentes en el mercado del
producto.

Los beneficios y costos sociales intangibles, deben
considerarse cualitativamente en la evaluación, en
consideración a los efectos que la implementación
del proyecto que se estudia puede tener sobre el bienestar de la
comunidad.

Los proyectos en la planificación del
desarrollo: La planificación constituye un
proceso mediador entre el futuro y el presente. Se ha
señalado que el futuro es incierto puesto que lo que
ocurrirá mañana no son solo una consecuencia de
mucha variables cambiante, sino que fundamentalmente
dependerá de la actitud que adopten los hombres en el
presente, pues ellos son, en definitiva, los que crean esas
variables. También explorar e indagar sobre el futuro
ayuda a decidir anticipadamente en forma más eficaz. Si no
se efectúa esa indagación y no se prevén las
posibilidades del mañana, se corre el riesgo evidente de
actuar en forma tardía ante problemas ya creados u
oportunidades que fueron desaprovechadas por no haberlas previsto
con la suficiente antelación.

Las características de neutralidad que asume
el planificador sugiere que a través de técnicas de
la planificación no se establezca ningún fin. Puede
planificarse para la libertad o el sometimiento, para un sistema
de libre mercado o para la centralización de las
decisiones económicas. Los enfoque más modernos del
desarrollo asignan la cantidad y la calidad de las inversiones,
un papel fundamental en el crecimiento de los países. La
preparación y evaluación de proyectos surge de la
necesidad de valerse de un método racional que permita
cuantificar las ventajas y desventajas que implica asignar
escasos recursos y de usos optativo a una determinada iniciativa,
la cual necesariamente deberá estar al servicio de la
sociedad y el hombre que en ella vive.

Conclusión

Los tipos de empresas y de negocios, metas, planes y
estrategia, son temas que además de ilustrarnos en cuantos
al aspecto económico, comercial y legal, en la que nos
muestra en que proporción nos beneficiara la correcta
elección del tipo de negocio que conviene a nuestros
planes, conocimientos y mercado, nos ha ensañado que
debemos conocer las consecuencias que pueden resultar de una mala
decisión en la empresa, en los planes, estrategias y
metas, lo que indica que no podemos dejar de tomar decisiones
para no fracasar, sino que debemos buscar nuevos conocimientos y
en algunos casos asesorías de personas expertas en el
área, para tomar buenas decisiones, que aporten a la
empresa mejores beneficios y mayor mercado, basándonos en
datos reales y confiables, de los cuales existan reglas y leyes
que las rijan, como es el de los tipos de empresas.

Glosario

• Análisis Swot: (Strengths, Weakneses,
  Oportunities, Threatens Analisys) análisis
  estratégico con el que se detectan fortalezas y
  debilidades de una empresa, y amenazas y oportunidades que
  existen en su contexto competitivo.

• Análisis de sensibilidad:
  Técnica que permite evaluar el impacto de las
  variaciones de los factores más importantes sobre los
  beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de
  retorno.

• Barreras de entrada: ventajas que posee una
  empresa (marca, bajos costos, desarrollo tecnológico,
  personal capacitado, etc.) que impiden o dificultan el
  ingreso de competidores.

• Barreras de salida: Impedimentos para el
  abandono de un negocio por altos costos que ello
  implica.

• Benchmarking: Proceso de
  identificación de las mejores prácticas con
  respecto a productos y procesos, tanto en la misma industria
  como fuera de ella, con el objetivo de utilizarlas como
  guía y punto de referencia para mejorar las
  prácticas de la propia organización.

• Costos fijos: aquellos que se mantienen
  invariables, en el mismo nivel, independientemente del
  volumen producido o las ventas realizadas, dada una
  determinada escala de producción.

• Costos variables: aquellos que varían
  en función del volumen de ventas o de
  producción.

• Costos fijos: Aquellos que se mantienen
  invariables, en el mismo nivel, independientemente del
  volumen producido o las ventas realizadas, dada una
  determinada escala de producción.

• Costos variables: Aquellos que varían
  en función del volumen de ventas o de
  producción.

• Ventaja competitiva: ventaja sobre los
  competidores ganada para ofrecer a los consumidores un mayor
  valor, ya sea a través de menores precios, mejor
  servicio o mayores beneficios.

• Tasa interna de retorno (TIR): Tasa
  implícita que iguala el valor de los flujos de entrada
  y salida de una inversión, a la fecha inicial de la
  misma; es decir, que es la tasa que produce un valor actual
  neto (VAN) igual a cero.

• Target: Literalmente, el blanco, es decir,
  hacia dónde se apunta. En marketing se utiliza para
  denominar al grupo de consumidores al que la empresa se
  dirige.

• Tasa interna de retorno (TIR): Tasa
  implícita que iguala el valor de los flujos de entrada
  y salida de una inversión, a la fecha inicial de la
  misma; es decir, que es la tasa que produce un valor neto
  (VAN) igual a cero.

• Posicionamiento: Proceso de ubicar los
  productos y las marcas en la mente de los
  consumidores.

• Plan de negocios: documento empresarial que
  refleja el análisis y la evaluación de un
  proyecto.

• Resumen ejecutivo: (Executive summary):
  síntesis de un proyecto que se presenta en las
  primeras páginas de un plan.

Bibliografía

Resumen Tomado del artículo escrito
por: Danila Terragno y María Laura Lecuona
(Mercado/DINERO)

• Código de comercio

• Ley General de las Sociedades
  Comerciales y Empresas Individuales de Responsabilidad
  Limitada No. 479-08

• Constitución de una Compañía
  por acciones en la República Dominicana, Santo
  Domingo. 1997

• Código Tributario de la República
  Dominicana, Ley 11-92

• Introducción a los Negocios, Rachacon,
  Mesón, Bove, Thill, Negocios: Elbert
  Griffin

• Fundamento para la Historia del Pensamiento
  Económico.

• Teoría Económica de la Empresa,
  Santiago, García Echevaria

• ARISTY, E.; Manuel de Derecho para empresarios,
  Santo Domingo, 1997.

• Dirección General de Impuestos Internos,
  Guía #4 sobre Registro de Compañías:
  Constitución, Cese temporal, Modificación,
  Disolución y Certificaciones. Abril del
  2003.

• PAREDES, M.; Introducción al estudio de las
  compañías comerciales, Santo Domingo,
  2000.

• UBALDO, M.; Derecho Comercial, Santo Domingo,
  19863.

Autor:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo
S.

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2014.